Niets is zo besmettelijk als succes

AMSTERDAM - De accountancy verandert in rap tempo. Is dat erg? Niet als je je snel en goed kunt aanpassen. En dat is vooral een kwestie van je medewerkers meekrijgen. Dat begint bij leidinggevenden die de regie uit handen durven geven, stelt verander-expert Arend Ardon van Holland Consulting Group.

Aversie tegen veranderingen

Mensen vinden het in principe helemaal niet zo lastig om dingen te veranderen. Ze willen alleen liever niet in allerlei veranderplannen van hoger geplaatsten geduwd worden. Dan komt er meteen taal bij kijken die weerstand oproept: implementeren, alignen, invoeren, uitrollen en iedereen door de wasstraat. Daar voelen de meeste mensen al meteen weerstand bij. Het grootste probleem is dan ook de manier waarop we veranderplannen organiseren. De meeste methodes stammen nog uit de vorige eeuw en vernieuwing – dat vergeten veel mensen – lukt alleen als je dat doet langs een vernieuwende weg. Op oude manieren nieuwe dingen bereiken lukt vrijwel nooit.

Die klassieke manier van veranderen er als volgt uit: in de top van de organisatie wordt een plan bedacht om mensen creatiever, innovatiever of ondernemender te laten worden. Een kleine groep bepaalt daarmee hoe een grote groep zich moet gaan gedragen. Die plannen worden dan gedetailleerd uitgewerkt waarna ze stapsgewijs in de organisatie worden ingevoerd. Men rekent bij voorbaat al op weerstand, want dat staat in vrijwel alle klassieke managementboeken over veranderingen beschreven. Daarvoor worden strategieën bedacht en vervolgens gaan managers keurig meten om te zien of mensen zich wel aan de nieuwe koers houden.

Dat werkt niet voldoende. Op deze manier snoer je mensen in feite de mond en komen er nauwelijks nieuwe initiatieven vanuit de organisatie zelf. Dat is ook niet zo gek. Hoe meer de top bepaalt, hoe minder initiatief en ideeën mensen zelf bedenken. En de weerstand tegen veranderingen neemt zo alleen maar toe.

Hoe succesvol veranderen wel werkt

Ik geloof heilig in de methode waarbij mensen werken vanuit uitdagende doelen en perspectieven. Waar leidinggevenden niet zeggen: dit is het plan en zo gaan we het doen. In plaats daarvan zetten ze een stip op de horizon. ‘Zou het niet gaaf zijn als wij met elkaar in staat zijn om over vijf jaar dit doel bereikt te hebben?’ Vervolgens nodig je mensen hardop uit om met initiatieven te komen die bijdragen aan die gemeenschappelijke richting. Vraag wie z’n schouders eronder wil zetten. En je zult zien, die mensen zijn er. Altijd. Zo zoek je als manager de energie op in plaats van de weerstand.

Het zijn dan ook de koplopers die de rest van de organisatie moeten meekrijgen. Dat noemen we het concept van ‘viral change’. Je gebruikt als bedrijf dan niet meer de standaard hiërarchie om veranderingen geaccepteerd te krijgen, maar gaat veel meer uit van de onderlinge beïnvloeding van mensen. Dat zijn slimmere mechanismen die leiden tot veel betere resultaten. Al werkt dit natuurlijk alleen wanneer de stip op de horizon aantrekkelijk is voor jouw medewerkers.

Lees hier het hele artikel en download gratis de survivalgids voor accountants.